五礦500強之路：從貿易商到資源巨頭

　　在一個擁有13億人口的市場上，如果一家企業通過行業壟斷從而掌控強大資源，進入“世界500強”似乎是順理成章的事。然而，中國五礦集團公司（下稱“五礦”）卻提供了另外一個樣本。

　　這家以做礦產貿易起家的央企，在日益開放的市場大環境下，通過在貿易、資源開發（采選、冶煉）和勘探領域的主動出擊，已成功轉型為中國*大的金屬和礦產品開采、冶煉、生產、流通企業，并在強化資源控制能力的同時實現規模擴張，鍛造出強大國際競爭力。

　　*合作模式

　　五礦的一次主動出擊，曾改變了國內銅進口商的貿易方式。

　　1997年11月，波蘭總統克瓦希涅夫斯基應邀來華訪問，五礦有色銅部的負責人了解到，訪華團成員中有一位波蘭銅業公司（KGHM，下稱“波銅”）負責技術的經理。彼時，波銅是世界第七大銅和第二大白銀生產商，雙方之前從未接觸，五礦有色銅部的負責人希望能從該公司直接進口電解銅，以拓寬采購渠道。

　　幾經打聽，該負責人得知這位技術經理住在北京凱萊大酒店，抱著試試看的心理登門拜訪，發現他只會說波蘭語，馬上從北京外國語學院找來一位翻譯，當天晚上雙方進行了簡短溝通，這位熱心的技術經理表示，愿把五礦的意圖向總部匯報。幾天后，雙方達成了電解銅采購的意向性協議。

　　同年12月，五礦有色組團去波蘭，經過兩天談判，與波銅于圣誕節前簽下了首批3萬噸電解銅的長期采購合同，“1998年，中國共進口電解銅13.8萬噸，其中五礦從波銅采購的3萬噸就占全國進口總量的22％左右。”

　　該事件的親歷者說，雙方合作成功其實有一定必然性，1997年前后，銅的采購都是通過現貨貿易的方式進行，國內進口商都是從國際貿易公司手中采購，五礦有意省掉中間環節。“像這樣有意識的和礦業公司建立直接聯系、簽訂長期采購合同，當時在中國我們是*個吃螃蟹的，目前我們與波銅、BHP、英美資源等礦業公司全是直接合作。”

　　五礦現在已成為波銅在中國的*進口商，去年該公司從波銅采購了價值1.9億美元的電解銅，貿易額占到中國自波蘭進口總額的45％。從1997年至今，五礦共從波銅進口了40萬噸電解銅，價值近12億美元。雙方還有意將合作范圍擴大到包括銅礦勘探、開采等諸多領域，波銅副總裁MaksymilianBylicki今年3月表示，該公司計劃與五礦共同在中國投資新銅礦。

　　隨著五礦從貿易型企業向資源型企業嬗變，其獲取資源的方式也力求有所突破，五礦和智利國家銅業公司（Codelco，下稱“智銅”）合資是一個極好的注腳。智銅是全球*大的銅生產企業，已探明銅礦儲量約占全球的20％，即便不新增儲量也可供開采70年，2006年，該公司生產電解銅180萬噸，相當于國內電解銅產量的2/3。早在2004年年中，五礦和智銅就開始探討項目合作的可能，及至當年11月APEC會議期間，五礦與智銅簽署了《聯合開發智利銅資源諒解備忘錄》，根據備忘錄，五礦擬與智銅組建一家合資公司，共同開發智利的銅資源。

　　據五礦有色相關人士回憶，雙方前前后后在圣地亞哥、倫敦、北京等地進行了13輪集中談判，就在正式協議簽署前的一兩天，雙方的談判人員、銀行代表及律師還在北京連續工作了38個小時，以敲定一些重要細節。

　　去年2月22日，雙方的合作終于開花結果。五礦與智銅將按50：50的股比組建一家合資電解銅企業，智銅將在15年內通過合資公司向五礦有色提供83.625萬噸電解銅，五礦同時擁有在2009年前后獲得智銅新開發的GABY銅礦25％股份的選擇權，項目總投資*終將達20億美元。

　　五礦總裁周中樞事后總結道，在合資過程中，五礦先與智銅成立合資公司，然后再向資源領域滲透，這種迂回的方法就不會招致對方的反感。

　　據五礦有色相關人士介紹，合資公司于去年6月開始運營，截至目前，已向中國發送13個批次約6萬噸電解銅，價值5億美元。“一些國際礦業公司早前不愿與五礦合作，認為五礦是純貿易企業，沒有實業做支撐；智銅愿意與五礦合資，表明五礦向資源企業轉型的戰略是正確的。”上述人士稱，“智銅此前從未與其他企業進行過類似合作，也說明五礦的國際競爭力在不斷提升。”

　　國內的銅資源2/3依靠進口，通過與波銅、智銅的深度合作，五礦有色構建了穩定的電解銅供應渠道，目前該公司已成為國內*大的電解銅進口商，2006年的進口量占我國進口總量的20％。五礦有色一位高層表示，該公司將積極參與國際并購，以進一步推進戰略轉型。

　　重組形成協同效應

　　以貿易起家的五礦向資源開發領域進軍，緣于領導層的憂患意識。前任總裁苗耕書認為，五礦只搞貿易就是抓住了產業鏈條或說利潤鏈條的一個環節，如果其他環節受制約就會影響經營業績。

　　從2003年開始，五礦通過大手筆收購以搭建實業平臺。當年，五礦收購了江鎢集團；翌年重組了邯邢冶金礦山管理局（下稱“邯邢局”）；去年和今年，又分別并購二十三冶和營口中板廠。

　　其中以重組邯邢局*為外界關注。邯邢局1951年7月建礦，由于國內大部分鐵礦都是由鋼鐵企業聯合組建，在三家獨立的鐵礦企業中，以邯邢局的規模*大。2002年以前，該局在邯邢地區擁有7座礦山和8座選礦廠，彼時，由于每噸鐵精礦（品位66％左右）的售價僅為240元左右，基本無利潤可言，于是邯邢局轉產自救，開辟了大量非礦產業，包括養雞廠、啤酒廠、硫酸廠、粉煤灰制磚廠等，但由于缺乏技術和人才且成本高，出現虧損。2002年5月8日，時任邯邢局黨委書記兼*副局長的王清堂認為，邯邢局發展的*出路是“走出去”。

　　當時除五礦外，還有幾家央企也表達了希望與邯邢局重組的意愿，王清堂告訴記者，之所以后來選擇五礦是因為雙方互補性更強一些，“轉型中的五礦缺乏資源開采的技術和人才，這是邯邢局所擅長的；而急欲走出去的邯邢局缺乏國際化的網絡和平臺，這恰恰又是五礦的強項。”邯邢局提了兩點要求：五礦須把邯邢局當作一個獨立的業務板塊來管理；另外重組得有個過渡期，邯邢局在此期間擁有一定自主權。五礦一一應允。當年11月下旬，王清堂與苗耕書會晤，經過15分鐘左右的談話，兩人決定將企業重組提上議事日程，12月初，雙方將重組意愿上報國資委。

　　然而，事情的發展并非一帆風順。從2002年底開始，鐵礦石的價格就開始上漲，每噸鐵精礦（品位66％左右）的價格逾300元，至2003年，鐵精礦價格一路攀升。此時，邯邢局的部分管理人員不理解，一是眼看著邯邢局2003年就要扭虧為盈，為何還要無償劃轉給五礦，找個“爹”管著自己？二是原屬央企的邯邢局成為五礦子公司后，自身職位從司級干部降為處級干部。

　　這是一次難忘的記憶，就好像一個連貫自如的動作被外力突然擋了一下。質疑聲起，王清堂備感壓力，他利用開職代會的機會為員工繪就了一幅美好前景，“大家不能只看眼前利益，我們主業是發展礦業，而五礦的低成本和控制資源等戰略切合了我們的實際，必將把邯邢局帶到一個新高度。”2004年3月和6月，重組方案分別獲得國務院和國資委批準，2004年9月18日，邯邢局正式成為五礦全資子公司，王清堂被擢升為五礦副總裁。并入五礦后，邯邢局與五礦的協同效應很快就顯現出來。

　　邯邢局副局長魏書祥給記者講了一個故事。2006年4月25日，他在去山東出差的路上收到一條短信，安徽霍邱諾普礦業有限公司（下稱“諾普礦業”）100％股權擬轉讓給省外一家民營企業。諾普礦業于2002年9月通過競標方式獲得安徽吳集鐵礦北段的探礦權，該礦床已探明礦石儲量1.05億噸，2005年，諾普礦業生產鐵礦石35萬噸，贏利約4000萬元。由于該公司管理層意見出現嚴重分歧，股東們決定將其出售。

　　據魏書祥了解，諾普礦業的大股東上海諾普照明有限公司（下稱“諾普照明”）希望其找到一個好歸宿，故他判斷這家民營企業獲得勝算的機會不大。4月29日，魏書祥奔赴上海與諾普照明的代表接觸，表達了邯邢局有意收購諾普礦業的想法。彼時，關于諾普礦業的股權爭奪戰已進入白熱化，不僅礦業公司、鋼鐵公司和貿易公司趨之若鶩，甚至還有白酒企業參與其中，表示不僅接受所有條件，并放言愿意比其他競爭者的任何出價高出1000萬元。

　　情況十萬火急，邯邢局于“五一”期間組織專家對項目風險進行論證，大家一致認為，這是一個可遇不可求的好項目，1.9億元的投資將物有所值，五礦總裁周中樞獲悉此事后，指派相關部門幫助邯邢局聘請中介機構、提供法律支持等。5月25日，邯邢局進駐諾普礦業開始盡職調查，中介機構的評估報告出來后，王清堂對魏書祥說，競標價格上浮在3000萬元以內就不用再請示了。

　　“后來一家競爭對手的報價甚至高達2.9億元，但諾普照明更看重邯邢局的采選礦背景，同時我們也做了一些讓步，2006年6月11日我們以2.2億元與各股東方簽下了股權轉讓協議。”魏書祥回憶道。收購諾普礦業后，邯邢局又投入3000多萬元對其生產設施進行完善，到今年年底諾普礦業的鐵礦石產量將達99萬噸，鐵精礦產量約35萬噸，達到一座中型礦山的規模。

　　據邯邢局提供的數據，2006年該公司主營收入20.79億元，盈利6.53億元，其銷售收入占五礦的比重不足2％，但利潤貢獻率卻高達20％。通過收購、增資擴股等方式，目前邯邢局保有的鐵礦儲量已達5.4億噸，到2010年左右，這一數字將變成7億噸。

　　價值鏈上移

　　在資源開發領域的優勢鞏固后，五礦又開始思考下一個問題：有什么方法能讓成本變得更低？

　　2005年7月，五礦成立礦產資源部，加快進入地質勘查和礦業權市場，欲以*低成本、*快速度獲取盡可能多的資源，實現價值鏈上移。

　　五礦礦產資源部總經理王炯輝告訴記者，五礦選擇了祁連山、三江成礦帶、南嶺成礦帶及長江中下游成礦帶作為重點勘探區域，并通過市場化手段獲取資源。以獲得青海木里煤田部分探礦權為例，五礦在青海成立企業，獲得了2.6億噸的焦煤儲量；目前五礦有16臺鉆機在江倉礦區工作，通過進一步勘探得知儲量不少于3億噸，設計年焦煤生產能力為240萬噸。

　　駛上戰略轉型的快車道，資源控制能力強化的結果是規模的擴張。2006年五礦營業額和利潤分別比2003年增長55％和324％，利潤增長率比同期央企平均增長率高184個百分點。

　　對此，五礦新聞發言人何劍波提供了一個注腳：“目前五礦轉型邁出了關鍵幾步，一是關鍵資源占有量大幅增加；二是主營業務經營模式明顯轉變；三是控股生產企業規模不斷壯大，再加上在國企重組方面取得重大突破，并進入國際資本市場。因此今天規模的擴張是有扎實基礎的。事實上，從經營規模來看公司前幾年就達到了‘世界500強’的標準，今年才申報的原因是我們很看重這個‘強’字。”