江鎢集團改制組合拳：收編民企牽手戰投

   “從今年1月到現在，又有6家公司被并入江鎢集團。” 10月19日，江西稀有稀土金屬鎢業集團公司(簡稱江鎢集團)黨群處主任胡思建展示給記者的一份名單顯示，這6家公司分別為云南怒江江鎢浩源礦業有限公司、江鎢贛北鉬業有限公司、株洲江鎢博大硬面材料有限公司、江西分宜珠江礦業有限公司、豐寧滿族自治縣金信鉬業有限公司、邵陽江鎢瑞鴻礦業有限公司。

    而這張名單更加引人注目之處在于：上述6家企業過去全都是民營企業。

    事實上，這并不是江鎢集團*次收編民營企業。

    早在2005年，江鎢集團控股民營企業的戰車即已啟動。目前，江鎢集團全資、控股的生產經營企業達到29個，其中有民營成分的控股企業就有22個。

   “民營企業機制靈活，能夠更快對接市場，而國企擁有人才、技術、資金、戰略規劃、品牌及大客戶優勢，兩者嫁接，能夠實現優勢互補。”胡思建如是道出江鎢集團的成長邏輯。

    數據顯示，截至9月份，江鎢集團本年度的銷售收入已達到30.98億元，比與民企業合作前的2004年全年暴增近30倍。

    收編民企

    江鎢集團對于控股民企的熱衷，要追溯到三年多前與五礦的戰略重組。

    2003年12月28日，五礦與江鎢集團共同出資創建江西鎢業集團有限公司，其中五礦占據其中51%股份，江鎢集團持有剩下49%。

   “合資公司的成立，傾盡了企業所有優質資源。”胡思建回憶，為支持合資公司做大做強，江鎢集團原先下屬所有資產優良的生產型企業全部注入到合資公司；人力資源方面，當時集團的主要機構如計劃部門、生產部門、安全部門、財務處基本都放到合資公司中。

    合資公司建立完畢后，作為中國*大的鎢初、中級生產加工企業的江鎢集團幾乎需要重新搭建管理架構。

    2005年，出任江鎢集團總經理的鐘曉云面對的是這樣的一個局面：7家待關閉破產的子公司； 12家已關閉破產子公司近3萬名職工的安置工作；4萬多名離退休人員和撫恤、定補人員的管理責任。與之對應的是，江鎢集團2004年賬面上的產業收入僅為1.23億元，自營利潤不到500萬。

    一上任，鐘曉云馬上就展示了其雷厲風行的作風，對江鎢集團進行了大刀闊斧的改革。其重要的舉措之一，就是投資控股銅鼓有色化工、定南鑫盛鎢業、贛州遠馳新材料3家民營企業。

   “鐘總從基層一步步走上來，加之屢次與民企交往的經歷，讓他對國企與民營的運行機制、優劣勢都十分了解。”一位江鎢集團的市場銷售人員如是形容。

    合作之前，三家民企均處于虧損狀態，但合作當年，三家企業均實現贏利，僅2005年，3家控股企業銷售收入近6億元，足足占集團公司總銷售收入的一半，江鎢集團的鎢綜合冶煉能力亦由2004年2000噸增加到2.5萬噸。

    2006年這三家控股民企銷售收入都超過2億元，*高的6.5億元。上繳地方稅收都1000-2000多萬元左右。

    對于民企的選擇，鐘曉云自有其堅持的標準。鐘曉云強調，江鎢集團與民營企業合作，對合作方必須有三個考察原則：產品擁有一定市場份額，有一定資源儲備，有良好的誠信記錄。

   “后來我們才發現，民企的有些優勢是國企不具備的。”胡思建舉例，當時銅鼓有色化工有一名高層親戚與工廠工人打架，如若一般國企，僅以批評了事，但該廠的民營業主立即開除該親戚員工。“由此看出，民營企業機制較活，管理也相對規范，對違反紀律事件敢于拉下面子，而缺的是品牌、技術、戰略發展規劃、上下游資源的銜接能力和海外市場大客戶的銷售。兩者結合，有一個好的結合機制，可以互補不足。”

   “所以對于控股的這些民營企業，我們有獨特的做法，就是將他們原先的管理層全部保留。”胡思建稱，對于控股的民企，江鎢集團只派一名常務副總經理及財務總監去參與企業的管理，而總經理等原先的管理團隊全部保留，“直到現在，我們還是遵循這一原則。”

   “對于資源型企業而言，新建一個工廠，需要另外尋找資源及重新培養管理團隊。”胡思建解釋，與民企合作，同時解決了資源及人才的雙重難題，“目前我們在云南、福建、青海、湖南、河北等地都有布局，而產業鏈也延伸到了深加工產品。”

    作為資源性企業，在夯實與民企合作的同時，江鎢集團在省外、境外的資源整合進程亦正在加速。根據江鎢集團提供的數據顯示，目前江鎢集團在省內外、境外控制和擬收購的有色金屬資源總量相當于原有資源家底的10多倍。
    改制兩步走

    在與民企合作的同時，為理順公司關系，江鎢集團的改制工作亦在緊鑼密鼓地推進中。

    鐘曉云在江鎢集團2007年工作會議上稱，江鎢集團已由行政性、半行政性公司轉變為以母子公司為基本體制的經濟實體，但是集團層面的改革還未涉入深水區，“與現代企業制度相適應的組織構架和運行機制的設立還相對滯后”。

    按照江鎢集團的規劃，改制工作將分為三個重點：一是以集團公司層面的股份制改造為平臺，引進境外資本，實現集團公司層面投資主體的多元化；二是選擇部分有條件的子公司和項目進行股權多元化和增資擴股，定向募集部分資金；三是發展與金融機構、非銀行金融機構的合作，逐步建立集團公司資金統一結算體系，全面提高江鎢集團資金運作水平。

    鐘曉云稱，集團層面的股份制改造將分兩步走，“*步，引進戰略合作者，進行公司制改造，在集團公司層面實現產權多元化整體改制為國有獨資有限公司；第二步，改制后，集團公司以現有全資子企業資產作為出資，與戰略投資者合作，選擇合適時機和途徑，力爭在‘十一五’期間切塊上市或整體上市。分別在境外和國內上市。”

   “國資委對江鎢集團的改制工作十分支持。”江西省國資委一位知情人士透露，江西國資委旗下有14個大企業集團，除江銅外，多未進行股份制改造，不利于建立現代企業制度及推進未來的上市工作，所以“希望江鎢集團帶頭做一個試點”。

   “集團公司層面的改制工作爭取在今年年底、明年年初完成。”胡思建表示，由于集團希望將資產變得更加優質之后再上市，因此上市的時間定為三年左右。

    而隨著改制工作的加速，江鎢集團與戰略投資者的談判亦已啟動。

    胡思建介紹，目前江鎢計劃以凈資產溢價來計算股底，正在與高盛、煜豐、愛得信等國際投行談判，但是溢價倍數為多少，他以商業機密為由，表示不方便透露，但強調“會確保國有資產的*高增值度，而且我們要求資金進來之后才能給股權。”

    為緩解戰略投資者進來前公司改制及成長期所遇到的資金鏈難題，今年8月份江鎢集團已發行一年期的4億元債券，由興業銀行包銷，目前正計劃發行10年期5億元的債券，“這些資金將投入到企業并購及技術改造工作中，并購民企還是集團主要的著眼點；而改制成功之后，可以更好地理順與下屬原民企的母子公司關系，并為下一步發展奠定基礎。”胡思建說。

   “在‘國退民進’成為潮流的今天，江鎢集團不僅沒有退，而且更進一步，以低成本去并購民企，并以股權多元化及引進戰略投資者等方式推動自身的改制，對江西的國企發展及改制有個標本意義。”江西省社科院經濟研究所所長麻智輝稱。